El rol del líder empresarial es conducir a sus guerreros, a sus empleados, hacia el éxito. Pero si el éxito no está adecuadamente definido, ¿se está liderando realmente? ¿O simplemente se está supervisando y tomando decisiones con una mirada de corto plazo sin asegurar un futuro sostenible?
En Bizcorps nuestra experiencia nos ha comprobado que, como un buen director de orquesta, el líder empresarial necesita una partitura hacia la creación y sostenimiento de un posicionamiento competitivo ganador.  El entorno de negocios y de los mercados es inmensamente dinámico, así que la empresa tiene que hacer mucho más que fijarse en su día a día.
“Si la velocidad del entorno es mayor a la velocidad de cambio en su organización, el final está a la vista”
Jack Welsh
Ex presidente de General Electric
Por tanto, no hay duda alguna que el verdadero liderazgo empresarial parte del pensamiento estratégico.  El mayor y más importante aporte del director general a su empresa radica en su capacidad de construir, articular y asegurar la implementación de una estrategia clarificante con vocación de futuro.
Pero antes, empecemos por un primer paso fundamental y es la necesidad de cambiar la palabra “estrategia”.  Esta es una palabra que nadie sabe realmente qué significa y que en la mayoría de los casos es utilizada erróneamente.  En Bizcorps preferimos un término más descriptivo y que sirve para explicar mejor qué es el liderazgo empresarial: Posicionamiento competitivo.
La razón de ser de una organización empresarial es la de crear una posición única dentro de su industria y/o segmento de mercado que le asegure poder tener una competitividad incuestionable para ganar.  Porque dentro de las fronteras de la legalidad, la ética y la responsabilidad social empresarial, el único propósito de una empresa es ganar.  ¿Ganar para qué? Para maximizar el desempeño económico sostenible y escalable.
Ese desempeño económico es, por una parte, el resultado de encontrar una industria o un mercado atractivo dentro del cual posicionarse o reposicionarse, por otra, la de construir una oferta y una estructura que permita a la empresa competir para crear el mayor valor para su mercado de consumidores.  Así que el desempeño económico depende del posicionamiento competitivo que maximiza la transferencia de valor al mercado.
Aquí estamos hablando de dos macro conceptos.  El primero el que hace referencia a encontrar la industria y/o el mercado atractivo.  La mayoría de los líderes empresariales pensarán que eso ya lo tienen resuelto. Pensarán “nosotros estamos en el negocio de ___”.  Según nuestra experiencia, ese negocio lo entienden – en el mayor de los casos – a partir de la oferta de productos y/o servicios que ya vienen ofreciendo durante algunos o muchos años.
Pero la realidad es que las industrias y los mercados evolucionan y mutan constantemente por una multitud de razones y factores, así que mi oferta puede ser una, pero seguramente la industria y/o el mercado se ha transformado y/o desplazado hacia otras ofertas de valor.
Casos de esto hay centenares que sería tedioso listar acá, pero ofrezco como referencia el caso más sonado en la actualidad: el negocio de las tiendas de café.  Juan Valdez y Starbucks estaban cómodos compartiendo un mercado de consumidores dentro de una industria aparentemente estable, como era el de las tiendas de café con baja diferenciación.  Pero llegó un disruptor temible, Tostao, quien se orientó hacia la creación de acceso, cambiando en el proceso las reglas de juego de la industria al fijar un nuevo nivel de precios que ha absorbido una masa importante de consumidores del mercado tradicional.  No voy a entrar en detalle sobre este caso ya que ese sería un artículo en sí mismo, sólo concluyo ofreciendo como evidencia que a partir de la fuerza que ha tomado Tostao, Juan Valdez ahora ofrece el “milqui”, una referencia de café a $1,500; y Starbucks ahora luce grandes avisos en sus fachadas con precios descontados.  El error está en pensar que es una competencia por precio, en realidad es un una competencia por definir las condiciones bajo las cuales la industria asigna valor y distribuye la captura de valor; en consecuencia cada una de ella deberá aclarar su posición competitiva en esta guerra por el valor.
Así que el verdadero liderazgo implica que el empresario, el segundo macro concepto, el de estar constantemente buscando el mejor desempeño económico monitoreando su mercado y las dinámicas de este, para asegurar que al interior su empresa está siempre creando y capturando el valor relativo que le asegure salvaguardar su posicionamiento competitivo ganador.  Ganar en la creación y la transferencia de valor para sus consumidores a través de la construcción de posiciones distintivas y relevantes, respondiendo a las labores a realizar del consumidor (jobs to be done), para así crear el mercado más grande posible y capturar el valor creado a través de precios que generen un retorno rentable y sostenido que promueva el escalamiento.
En congruencia entonces, la obligación de un líder es fijar un posicionamiento competitivo ganador que maximice su desempeño económico.
Pensamiento estratégico
¿Cómo se define y se alcanza tal posicionamiento?
Hay dos fuerzas que mueven a las organizaciones, las fuerzas del mercado y la capacidad competitividad interna.  La habilidad de un líder de interpretar estos dos factores separan a los ganadores que escalan de la masa de empresas que se mantienen, se quejan de su mercado, y sufren viendo el deterioro en sus ventas y márgenes de rentabilidad.  Normalmente esto conduce a lo que oímos día tras día, que ahora el deseo de la empresa es ser un negocio “boutique”. La verdad es que esta es realmente una excusa para esconder su incapacidad de competir y ganar en el mercado para poder escalar y maximizar su desempeño económico.
Quienes exponen un liderazgo más combativo, migran hacia decir que ahora el objetivo de la organización tiene que ser la innovación.  Pero ¿innovación para qué? La innovación es subordinada del posicionamiento competitivo, que quiere decir que se aprende del mercado para desarrollar nuevos productos, servicios o modelos de negocio que permitan mejorar la propuesta de valor para ganar.  No se innova por innovar, se innova para encontrar soluciones que mejoren la satisfacción del mercado de consumidores, y esto sólo se logra tras una poderosa capacidad de mirar primero hacia fuera de las paredes de la empresa de manera verdaderamente crítica y estructurada.
¿Liderazgo para qué?
Desde nuestra experiencia en Bizcorps, hemos encontrado que en su gran mayoría, las cabezas de las organizaciones expresan su liderazgo a través de la microgerencia.  Todas las decisiones pasan por su escritorio, dan instrucciones y toman la tarea. Se dedican a la minucia, ocupan su tiempo y sus mentes en el día a día de la operación.  El resultado de este estilo es siempre el mismo, como un sapo en una olla sobre una estufa, el agua se calienta lentamente sin que haya reacción, hasta cuando ya hay poco por hacer y el sapo hierve y muere.
El ineficaz liderazgo ejercido a través de la microgerencia hace casi imposible tener una perspectiva amplia sobre el mercado y el entorno de negocios, y eso impide el cambio y la transformación de las empresas.
“La estrategia a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”
Peter Drucker
Así, la alternativa más eficaz resulta ser un liderazgo con propósito, con visión de futuro y que logre orientar y empoderar al equipo directivo de la organización para que lideren ellos también el cómo ganar en el mercado.
“El problema de crecimiento de las empresas es 70% interno, 30% externo” 
María del Rosario Córdoba. 
Presidente Consejo Privado de Competitividad

 

 

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