¿En qué negocio estamos? La pregunta que lo cambia todo, que elimina el conflicto y que alinea a la organización
byBizcorps
Tácito o explícito, en cualquiera de estos dos estados es común encontrar empresas con enfrentamientos internos y falta de claridad sobre su destino. Bien sea a nivel de los directivos (miembros de la junta directiva o socios), o de los ejecutivos quienes no se ponen de acuerdo en torno a las “grandes ideas” de cada uno; o también comúnmente a nivel de los empleados quienes no ejecutan aquello en lo que no creen.
Bizcorps ha tenido la experiencia suficiente para aseverar que estos conflictos son más la regla que la excepción; pero también hemos encontrado que la solución a los enfrentamientos necesita obligatoriamente que haya consensos construidos en torno a hechos fácticos. Es decir, una vez se logra construir un lenguaje común estructurado sobre el cual debatir los temas e identificar hechos incuestionables, se produce una armonía propia del alineamiento de los “stakeholders” (partes interesadas).
Hay varias herramientas conducentes a construir estos consensos, pero aquí reseñamos el As de diamantes en la cual varias confluyen: El tema dominante.
El tema dominante permite saber en qué negocio estoy, y a partir de ello muchas fichas se ordenan ofreciendo claridad y consenso.
Caso 1: De construcción de infraestructura física a Costo Total de Propiedad – CTP – (“Total Cost of Ownership”)
Una empresa de construcción de infraestructura física corporativa, la cual construye datacenters, redes de telecomunicaciones, infraestructura eléctrica y de seguridad, entre otros, llevaba 24 años en el mercado y había perdido el liderazgo de otrora enfrentando un sin número de competidores, algunos surgidos de sus propias entrañas.
A pesar de ser rentables, necesitaban identificar cómo escalar su negocio y distinguirse en el océano rojo de competidores cuya verdadera diferenciación radicaba en ofrecer el precio más bajo posible.
Después de un ejercicio de posicionamiento competitivo, se encontró que ellos en lo que estaban era realmente en un negocio donde generaban valor a través del costo total de propiedad de la infraestructura física que edificaban para sus clientes. Es decir, que más allá de proveer la infraestructura física como tal, lo cual todos hacían, lo que no existía era una oferta diferenciada para la corporación contratante sobre la base de cuánto le costaría operar la infraestructura física en el mediano y largo plazo. Allí se escondía el mayor costo real para la corporación.
Por lo tanto, si se ofrecieran soluciones de operación costo eficientes en cada una de las categorías, se estaría solucionando la “tarea a cumplir” (“job to be done”) del contratante, la de tener una infraestructura física con el menor costo de operación posible… (el valor de la construcción sumada al valor de la operación en el largo plazo constituyen el “valor total de propiedad”).
Esta nueva manera de verse a ellos mismos permitió que encajaran un sinnúmero de decisiones, como por ejemplo la de migrar de ser una empresa de construcción de proyectos, hacia ofrecer servicios de mantenimiento generando ingresos recurrentes. Igualmente permitió entender cómo las tecnologías más avanzadas hacían sentido en su propuesta de valor, ya que la aplicación de lo que se llama la Internet de las Cosas (the Internet of Things o IoT) cobraría especial valor y utilidad para reducir los costos totales de propiedad.
Entender que estaban realmente en el negocio de ofrecer soluciones de infraestructura que se diferenciara a partir del costo total de propiedad condujo a consensos, activó acción masiva, y, más importante aún, permitió ver oportunidades jamás imaginadas… Todo gracias a entender su Tema dominante y su factor X: el común denominador de lo que vendían era CTP.
Caso 2: Un laboratorio clínico se veía como un actor más dentro de esa industria, la de los laboratorios. Sin embargo, el 70% de sus ingresos provenían de ofrecer servicios corporativos de salud ocupacional. Efectivamente la salud ocupacional requería que los empleados de las empresas se hicieran exámenes de laboratorio, pero eso no significaba que ese fuera su negocio principal. Tanto así, que aún sin un laboratorio podrían haber seguido operando haciendo los exámenes en alianza con un laboratorio externo. Por lo tanto, la empresa no tenía ni las mejores prácticas de los laboratorios, ni tampoco las de las empresas de salud ocupacional.
La búsqueda del tema dominante con todos los ejercicios relevantes, para hacer la historia lo más corta posible, condujo a grandes revelaciones (“breakthroughs”).
Si sus clientes eran corporativos y en su gran mayoría contrataban sus servicios de salud ocupacional sin ninguna otra motivación real más allá de cumplir con los requisitos de la ley, ¿no habría una oportunidad de agregar verdadero valor en ese intercambio de servicios que generara una posición única en el mercado y que extendiera la relación con el cliente hacia el largo plazo generando ingresos recurrentes?
La respuesta fue que sí cuando se entendió que en realidad estaban en el negocio de la productividad empresarial. Ya que los empleados debían hacerse los exámenes, podrían ofrecerse, por ejemplo, aplicaciones que registraran los resultados construyendo así una especie de historia clínica que en su agregado arrojara una base de datos sobre la salud de los empleados de la empresa. Siendo así, el “laboratorio” tendría la capacidad de identificar picos de ausentismo laboral en sus clientes derivados de la influenza, por ejemplo. Es común que en Bogotá haya un incremento notable en el ausentismo laborar en los meses de septiembre y octubre, ¿por qué creen que sea así?… La cepa de la influenza muta hacia el mes de junio, por eso los laboratorios de vacunas suelen lanzar sus nuevas vacunas contra la gripe hacia finales de agosto. Por lo tanto, si nuestro cliente pudiera estudiar los datos y encontrar patrones como este, podrían ofrecer a su cliente corporativo campañas de vacunación para combatir la influenza y por lo tanto el elevado ausentismo.
Sólo con este sencillo ejemplo se muestra que lo que el laboratorio clínico estaría vendiendo ahora sería el incremento en la productividad laboral de su cliente corporativo. Esto marcaría una inmensa diferencia en la oferta de valor en el mercado y frente a sus clientes, permitiéndoles capturar valor a través de precios más allá de los costos de los exámenes de laboratorio, se daría un cambio radical en el intercambio entre el cliente y el proveedor.
Gracias a esta comprensión del tema dominante, se solucionaron a través de hechos divergencias de opinión entre los directores. Existía un deseo de abrir una sede del laboratorio en un municipio cercano a Bogotá, una vez entendido en qué negocio estaban realmente, responder a esta iniciativa fue muy fácil y evidente… NO. No necesitaban tener otra sede, en realidad la oportunidad no imaginada antes estaba en ofrecer el servicio de salud ocupacional para la productividad en otro municipio unos kilómetros más distantes donde había un gran aglomerado de grandes empresas manufactureras con muchos empleados quienes no estaban siendo servidas adecuadamente. Sin conflicto alguno, la junta directiva desechó la iniciativa de la nueva sede y puso en marcha un plan alineado con su nueva razón de ser, con su tema dominante de productividad laboral.
“La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el conflicto” Sun Tzu, El arte de la guerra
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